ETC擴展業(yè)務能力
(1)前期策劃能力
項目策劃是統(tǒng)領設計、招采、建造、運維的前提基礎，針對合同模式、工程特點、相關方需求等，對項目定位、管理目標、定義文件、資源組織、合約規(guī)劃、建造方案、運維模式、主要風險等進行整體集成策劃，保證功能適用、經(jīng)濟美觀、利于建造、便于運維。同時，伴隨工程漸進明細，強化策劃的實施與動態(tài)管理。
注重項目前期策劃工作開展，重點包括：確定項目組織架構(gòu)與職責劃分；梳理和編制項目管理制度文件；建立項目對外相關參建方的溝通機制，對總包方、分包方、分供商與咨詢服務方等權(quán)責劃分；對報批報建、設計、招采等板塊工作的具體要求；項目責任管理目標。
(2)設計管理能力
一方面要重點研究不同類型建筑、不同檔次級別的設計交付標準庫，為建設方提供多種方案選擇；
另一方面要重點關注設計、采購、施工深度融合下的前置管理，持續(xù)探索總結(jié)不同階段設計管理要點，實現(xiàn)設計與招采、建造、成本、功能高度融合。
管理過程中，對各專業(yè)設計的錯漏碰缺及時歸集整理，深入分析研究業(yè)主單位、咨詢單位等相關方在設計圖紙中提出的審查意見，整合完善形成不同業(yè)態(tài)下不同專業(yè)的設計審查要點清單，逐步加強設計管理能力。
同時要注重后臺建設，集中企業(yè)力量形成穩(wěn)定的全專業(yè)技術(shù)團隊，建立全專業(yè)的設計資源保障體系，及時為項目提供有針對性的設計咨詢服務和支撐。以項目為載體建立不同業(yè)態(tài)的技術(shù)規(guī)格書和建造標準，形成設計成果的專業(yè)協(xié)同。
(3)商務合約能力
項目中標之后，需對標相似類型檔次的工程，對各專業(yè)進行概算劃分、概算復核，為招采前置、分包商提前進場奠定基礎，為各專業(yè)進行限額設計提供指導；在對分包商詢價過程中編制合同收入概算文件，對控制概算價、合同收入概算價、成本價進行對比分析。
EPC 項目在過程管理中基本沒有“商務策劃、二次經(jīng)營”的概念，所有的策劃、降本增效措施均在設計階段體現(xiàn)，設計階段完成后，項目效益就基本鎖定（排除施工管理因素）。因此，要在設計階段融合商務策劃，遵循價值工程原則，選用“功能/ 成本”最優(yōu)的方案，通過設計優(yōu)化來降低成本。
(3)招標采購能力
完善采購團隊，培養(yǎng)精通各類采購業(yè)務，具備發(fā)標、評標與合同談判能力的采購工程師；完善資源信息收集，及時沉淀不同分供方、設備數(shù)據(jù)信息，持續(xù)滿足項目多樣化招采需求。
梳理各類型項目的接口清單和工序穿插內(nèi)容，明確施工界面范圍，建立不同類型工程界面庫。
在此基礎上，將部分專業(yè)分包提前招采，提前介入，與設計充分對接，利用專業(yè)能力開展材料比選、大型設備選型及參數(shù)確定、特殊專業(yè)深化設計等。同時制定招采管理示范文本，從采購組織、采購計劃、采購資源等方面形成總結(jié)成果。
(4)報批報建能力
提升政府行政部門對接能力，理清報批報建流程及相關辦事程序；提升與業(yè)主方談判能力，明確與業(yè)主、監(jiān)理的權(quán)責界面、管控流程、決策機制；提升專業(yè)分包商高效共處的管控局面。
對外政府對接溝通能力建設，依托各區(qū)域項目，整理省市區(qū)報批報建標準流程，同步收集地方政策制度文件，制定公司報批報建及相關辦事程序的工作指南；溝通行為標準化。
(5)計劃管理能力
EPC 項目計劃管理不僅是施工進度計劃，應該涵蓋項目管理全過程，報批報建、設計、招采、合約、建造、運維等階段。明確項目管理中的關鍵工作，編制關鍵節(jié)點網(wǎng)絡圖，項目執(zhí)行過程中利用這些重要的時間檢查點來對項目的進程進行檢查和控制。同時，實行計劃分級管理，對各業(yè)務板塊編制分項計劃，對設計出圖、分專業(yè)提前招采、概算指標劃分、設計規(guī)格書編制等主要管理活動進行穿插體現(xiàn)。
EPC 項目的提升遠不止這幾項內(nèi)容，還需要進一步擴寬業(yè)務融合范，逐步建立全專業(yè)、全階段的多維的管理體系，建立完善齊全的工具箱，為項目提供更深入、更契合的支撐與服務，同時在項目實施過程中不斷總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗以及成本數(shù)據(jù)庫、設計優(yōu)化清單等內(nèi)容，助推企業(yè)更快轉(zhuǎn)型升級，更加堅定地實踐工程總承包，加速提升總承包管理能力，持續(xù)打造企業(yè)核心競爭力。
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